陈丹的博客北京时间8月16日，乔布斯在世时，鲍勃·梅塞施密特（Bob Messerschmidt）曾向他发送一封邮件，介绍自己创办的公司。2010年，苹果悄悄收购了梅塞施密特创办的公司。之后，梅塞施密特加入了Apple Watch研发团队，当时他领导一个团队，为手表开发新的传感器。今天我们所看到的Apple Watch心率传感器就是梅塞施密特团队开发的。
Apple Watch
在手表提供的各种功能中，健康和健身功能备受用户的青睐，在Apple Watch的整个设计过程中，梅塞施密特扮演了重要角色，他定期与苹果工业设计团队（Industrial Design Group）交流意见，而该团队的领导正是知名设计师乔纳森·艾维（Jony Ive）。在苹果工作3年之后，梅塞施密特离任了，他创办了自己的公司Cor。
最近，梅塞施密特接受了Fast Company的采访，他议论了自己在苹果工作3年所学到的经验：
如何与艾维领导的工业设计团队合作
我是一名架构师，我的工作职责就是开发候选技术，它们有可能会用在产品中。在整个研发流程中，最先看到创意的可能就是我的团队。我们可能会说：“这种技术可行”，然后才会补充更多的团队，安置大量的工程师，他们拥有特殊的技术背景。这些团队负责将创意变成具体产品。
在Watch的早期构思过程中，我们最重视的是“用户体验”。用户会用手表做什么事？如何才能让手表实用？虽然身为技术人员，我们必须拥有更多的“创造力”，因为我们要理解用户的需求。我负责心率传感器的架构设计，传感器需要安装在Watch内部。工作并不轻松，因为手表的设计带来了限制。
例如，有一次参加会议，我告诉与会的同事说，我要将传感器装在Apple Watch表带的底部，因为传感器读取手腕底部信息会更加精准，如果读取的是手腕上部的信息，精准度差一些。工业设计团队的同事马上反驳说：“这样做不符合设计趋势，也不符合时尚潮流。我们希望表带可以更换，所以我们不想在表带中安装任何传感器。”在下一次开会时，我告诉他们：“可以将传感器安装在手腕上部，但是表带必须够紧，要确保传感器与皮肤紧密接触。”设计工作室的同事回应说：“不，用户不会这样戴手表，他们喜欢手表松一点。”合作的同事会提出各种要求，促使我们不断寻找新的工程方案。
我们必须这样做，必须倾听他们的意见，他们的声音代表的是用户的声音。工业设计团队关注的就是用户的使用情况，关注用户体验。如果工程师闭门造车，他可能会说：“这点也许不重要，装在底部信号更好，我们就这样做吧。”结果呢，他们开发了自己喜欢的产品，但这些产品最终会失败。我们必须倾听来自用户的声音。关注用户体验正是苹果的独特之处。在苹果，这种特点仍然存在。
在开发心率传感器时我贡献了自己的微薄之力，我对此感到自豪，因为许多人都认为，在苹果开发过的产品中，Apple Watch的传感器最精准。必须精准，因为有许多公司努力过，效果并不好，比如Fitbit。不会理解错了，Fitbit做得很不错，但是它却因为心率传感器不准确吃了官司。由此可见，Fitbit并没有对用户的使用情况给予足够的重视。
让人满意比技术尖端更重要
在苹果我还学到一课：在消费产品中，设计和用户体验代表一切，不是技术。在使用时，卓越的产品设计可以给用户带来幸福感。看看iPhone、iPad之类的产品，它们并没有引进多少新技术。真正的优雅和独特其实与技术本身没有太大的关系，它与包装有关，与产品给用户带来的附加价值有关。
VR就是一个好例子。为什么苹果不进入VR产业？因为还没有人真正知道VR是否能成功，我也不知道。让每一个人从产品中获得益处，这正是苹果感兴趣的。
还记得曾经炒得沸沸扬扬的3D电视吗？当时许多人认为，3D会是电视的下一个大突破。用不了多久，我们全都会戴上3D眼镜，会有很多的3D电影出现。要让这一梦想成为现实，我们必须做出巨大的改变。当时整个世界都沸腾了，有人说“这是正在发生的新趋势，今年圣诞最火爆的技术就是3D”，3D电影纷纷推出，结果不尽人意，没有人购买。和VR一样，苹果也在3D浪潮中保持观望。
一切都很重要，但是重要的程度不一样
“足够好”仍然远远不够，产品必须在每一个方面尽善尽美，否则就会失败。我还记得当时在苹果有一些人存在误解。苹果工程师说，他们从乔布斯的方法中提取一些精华：对每一个方面都要给予同等的重视。如果你制定了一项开发计划，有1000件不同的事情需要担忧，可能有人会说，我们要对这1000件事给予同等的重视。这种理解实际上与乔布斯的方法并不一致，因为事情的重要性是不一样的。有些事情更重要，具体是什么呢？简单来讲，与用户体验和产品设计有关的事情更重要，要重视用户使用产品的过程，要让用户高兴。
习惯别人的否认
和硅谷的其它企业相比，苹果有点不同。事实上，在苹果工作有时会让人很沮丧，如果你是一名工程师，你的创意无法通过，你就会感到很沮丧。在库比蒂诺（Cupertino）有12000名工程师为苹果工作，很显然，他们的创意很多很多。有多少创意能变成真正的产品？比例相当低。有人会感到沮丧，他们会对自己说：“我拥有世界上最好的创意，但是大家老是否决我的提议。”这一点正是乔布斯提倡的，他认为苹果要保持说“不”的能力，除非产品真的无可挑剔。在苹果我学到了重要的一点：持续说不，直到满意。
严格保密
乔布斯因为各种不同的原因要求保密。在产品发布时，他希望能创造最大的震撼力。从某种意义上讲，苹果渴望保密，因为它要维持帝国的长盛不衰；保密还给人一种感觉，苹果正在开发重要的产品，事实上并没有那么重要。
工程师与营销人员互相独立
如果你与苹果的工程师交流，他们会说：“所有决策由我们拍板，营销人员无权过问。”他们可能还会说：“在苹果没有真正的营销。”然而在Infinite Loop（指苹果办公园区）有一幢大楼，里面安置的全是营销人员，于是我就想：“真有趣，这些家伙到底在干什么？”后来我与一些营销人员开会，他们告诉我：“苹果的所有决策都由我们说了算，工程师不会做任何决定。”
为什么会这样？要怪乔布斯，他认为工程师不应该干预营销人员的工作，营销人员也不应该干预工程师的工作。两个部门的思维模式是不是完全不同？我不知道，但是在我个人看来，既然当年乔布斯确立了这样的架构，肯定营销与工程部门并没有多少交集。一件事情的发起与放弃全都通过中央委员会进行，也就是E-Team团队（高管团队）。正是这样一种架构导致两个部门的人都认为自己才是掌舵者。
苹果架构像创业公司一样
在苹果内部没有业务部，只有一个盈利中心。与其它科技公司相比，苹果的架构不同。这样安排有一个好处，大家不会争夺资源，因为钱是统一管理的。工程师不必为预算操心，他们只需要告诉公司自己要做什么，接下来等回复就行了。为团队增加员工也没有那么困难，你提出申请，说自己要招聘5名员工，当年度预算下来时，它会告诉你可以招2个新人。当然也有可能是10个，比你的要求还多。
细细观察就会发现，苹果和创业公司拥有相同的架构。苹果虽然已经是一家大企业，它仍然像创业公司一样运营，它也许找到了秘诀。在创业公司内部没有不同业务部，所有人都对相同的“数字”负责。
如果你咨询哈佛商学院，告诉那里的教授自己想运营一家企业，这家企业每年获得庞大的营收却只有一个盈利中心，他们会笑着说：“不行，这样完全行不通。”苹果的做法与商学院传授的方法完全不同，但它确实管用。我对这种架构很推崇。和以前相比，现在的苹果确实要混乱一些，但是我相信这种架构可以让苹果持续成功。我还认为其它替代架构不适合苹果。
不能刻意模仿乔布斯
到底是什么东西让苹果成为苹果？许多人都在思考。2011年乔布斯病逝之后，仍然有许多人向他取经。一些人用乔布斯的方法训练高管，我认为大多人都没有抓取要点。你认为自己可以训练高管，让他们按乔布斯的方式思考问题，我却认为这样做简直是大错特错，因为根本无法传授。在乔布斯过世之后，有许多人都在问：苹果还能继续繁荣吗？乔布斯所做的事还有人能做到吗？从目前的迹象来看，没有人能做到。（编译/虎涛）
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